Les directions continuent de poser la mauvaise question. Non pas « l'IA va-t-elle prendre le travail de mes collaborateurs ? », mais « quelles tâches concrètes l'IA exécute-t-elle déjà mieux qu'un humain – et qu'est-ce que cela implique pour nous ? ». Ce n'est pas la même question. Et la différence entre les deux détermine si un déploiement d'IA se termine par un succès ou par un énième pilote coûteux sans résultats.
L'IA remplace des tâches, pas des postes
Gartner estime que chaque année, plus de 30 millions de postes sont redéfinis – et non supprimés – par l'IA. C'est une distinction cruciale que les gros titres du secteur manquent systématiquement. Un même poste peut simultanément perdre 20 à 40 % de ses tâches actuelles et en gagner de nouvelles : coordination, supervision de l'IA, prise de décision avec des données incomplètes. Autrement dit – la fiche de poste, les KPI et le système d'évaluation deviennent obsolètes avant même que les RH ne s'en aperçoivent.
D'après mes observations – confirmées par les données du rapport Deloitte « Navigating the end of jobs » – les entreprises qui tirent une valeur réelle de l'IA font une chose : elles décomposent les rôles en tâches, puis décident lesquelles sont exécutées par un humain, lesquelles par l'IA, et lesquelles par un modèle de collaboration humain + machine. Ce n'est pas de la transformation numérique. C'est une refonte de la façon dont le travail est défini.
Le plus grand risque n'est pas la technologie – c'est le déficit de compétences
La technologie est disponible plus vite que la capacité des organisations à l'absorber. Gartner prévoit que d'ici 2030, 75 % du travail sera effectué par des humains assistés par l'IA, et 25 % par l'IA de manière autonome. D'ici là, les organisations seront confrontées à tout autre chose : le chaos décisionnel, le « shadow AI » – des collaborateurs utilisant l'IA en dehors du contrôle de la DSI – et la surestimation des effets à court terme couplée à la sous-estimation des coûts de transition.
Deloitte indique que les organisations qui investissent dans le développement systématique des compétences en IA ont 2,5 fois plus de chances d'obtenir des résultats positifs. Non pas grâce à la technologie, mais parce que les personnes dans ces entreprises savent comment travailler avec elle.
Ce que les directions doivent faire – maintenant
Ne demandez pas : « Comment remplacer nos collaborateurs par l'IA ? ». Demandez plutôt : « Quelles tâches dans notre organisation l'IA peut-elle prendre en charge dès aujourd'hui – et comment redéfinir les rôles autour de ce qui reste exclusivement humain ? ».
Trois étapes qui ont du sens quel que soit le secteur :
- Décomposez les rôles en tâches et évaluez leur potentiel d'automatisation.
- Développez la culture IA non pas seulement à la DSI, mais dans toute l'organisation.
- Modifiez les systèmes d'incitation pour récompenser les résultats, pas l'effort manuel.
Car l'IA ne supprimera pas le travail. Elle supprimera les organisations qui n'ont pas appris à travailler autrement.
Chère lectrice/Cher lecteur. Si vous pensez que le sujet décrit ci-dessus concerne votre entreprise et que vous souhaitez discuter avec moi au sein de votre direction de la manière de repenser efficacement les rôles et les compétences à l'ère de l'IA – je vous invite à me contacter. Leszek Giza.