في اجتماع مع إدارة شركة من القطاع المالي يُطرح السؤال: "لدينا Copilot، نختبر Claude، قسم التسويق يريد وكلاء، قسم تكنولوجيا المعلومات يقترح RAG على مستنداتنا، والرئيس عاد من مؤتمر ويسأل عن النماذج متعددة الوسائط. من أين نبدأ؟"
أجيب: "من قول «لا» لمعظم هذا."
صمت. ثم يضحك أحدهم. ثم نبدأ نتحدث بجدية.
متلازمة الأدوات
أرى هذا بانتظام في الشركات المتوسطة والكبيرة. المؤسسة تشتري تراخيص لأدوات ذكاء اصطناعي جديدة قبل أن تفهم فيمَ تحتاج الأولى فعلاً. Copilot مُهمل — البيانات تُظهر أن 3-4% من الموظفين يستخدمونه بانتظام. لكن شخصاً ما يقترح عملية شراء جديدة. لأن المنافسين "لديهم". لأنهم عرضوا ذلك في المؤتمر. لأن المورد وعد بعرض توضيحي.
هذه ليست استراتيجية ذكاء اصطناعي. هذه متلازمة الأدوات — الاعتقاد بأن الأداة التالية ستحل مشكلة مصدرها في مكان آخر تماماً.
المشكلة ليست تقنية. المشكلة أن أحداً في المؤسسة لا يملك تفويضاً ليقول: "توقفوا. لا نحتاج هذا. ليس الآن بعد."
قيمة "لا"
في الاستشارات هناك فخ: العميل يريد أن يسمع "نعم". يريد تأكيداً أن فكرته جيدة، أنه يستحق شراء هذه الأداة، أن هذا المشروع منطقي. كثير من المستشارين يقولون "نعم" لأن "نعم" أسهل. "نعم" تولّد إيرادات — مشروع جديد، تطبيق جديد، فاتورة جديدة.
لكن قيمة المستشار الجيد لا تكمن في التأكيد. تكمن في "لا" صائبة في اللحظة المناسبة.
"لا — هذا المشروع لا معنى له في حالة بياناتكم الحالية." "لا — هذا الوكيل لن يعمل لأنه ليست لديكم عملية يمكن أتمتتها." "لا — أداة أخرى لن تحل مشكلة هي في العمليات لا في التكنولوجيا." "ليس بعد — لكن بعد ثلاثة أشهر عندما تنتهون من ترتيب البيانات، لنعد للموضوع."
هذه الجمل تكلف المستشار إيرادات على المدى القصير. لكنها تبني شيئاً أثمن — الثقة ونتائج حقيقية على المدى الطويل.
لماذا لا تستطيع المؤسسات قول "لا" بنفسها
هناك عدة أسباب لعدم عمل صوت العقل الداخلي:
ضغط السوق. كل مؤتمر، كل تقرير، كل مقال يقول: "طبّق الذكاء الاصطناعي أسرع". الإدارة تشعر بالضغط أنها تتخلف. هذا الضغط يتحول إلى قرارات شراء بلا استراتيجية.
نقص كفاءة التقييم. قسم تكنولوجيا المعلومات يستطيع تقييم الأداة تقنياً. لكنه لا يستطيع تقييم ما إذا كانت هذه الأداة تتناسب مع استراتيجية الشركة، وما إذا كانت المشكلة التي يُفترض أن تحلها موجودة أصلاً، وما إذا كانت المؤسسة جاهزة لتطبيقها.
هيكل الحوافز. من الأسهل لمدير تكنولوجيا المعلومات شراء أداة جديدة (لأنها "مبادرة") بدلاً من قول الإدارة: "لا نشتري شيئاً جديداً. أولاً نستفيد مما لدينا." الثانية تبدو كغياب الطموح. الأولى تبدو كابتكار.
ضغط الموردين. شركات التكنولوجيا لديها فرق مبيعات مهمتها الوحيدة بيع الترخيص التالي. عرضهم التوضيحي دائماً مبهر. دراسات حالاتهم دائماً ناجحة. عائد استثمارهم دائماً إيجابي. لا أحد يتحدث عن المشاريع التي لم تنجح.
ما الذي يعمل فعلاً
من تجربتي، الشركات التي تحقق نتائج حقيقية من الذكاء الاصطناعي لديها سمة مشتركة واحدة: بدأت بشيء واحد. ليس بخمس أدوات بالتوازي. ليس بـ "استراتيجية ذكاء اصطناعي للمؤسسة كلها". بعملية واحدة، فريق واحد، هدف قابل للقياس واحد.
اختارت مشكلة محددة — مثلاً أتمتة التقارير، دعم خدمة العملاء، تحليل المستندات القانونية. فعلت ذلك جيداً. قاست الأثر. ثم، مع البيانات والخبرة، وسّعت النطاق.
يبدو بديهياً. لكن عملياً يتطلب شيئاً لا تملكه معظم المؤسسات: شخصاً يقول "لا" لكل شيء ليس هذا الشيء الواحد. شخصاً يحمي الفريق من التشتت. شخصاً لديه تفويض ليقول للإدارة: "أفهم الضغط. لكن إذا بدأنا بخمسة أشياء في وقت واحد، لن ننهي أياً منها."
المستشار الذي يقول "لا"
دوري لا يتمثل في بيع أدوات أو تطبيقات. يتمثل في مساعدة الشركة على إيجاد ذلك المكان الواحد الذي سيعطي فيه الذكاء الاصطناعي قيمة قابلة للقياس — وحجب كل شيء آخر حتى ينجح هذا الواحد.
أحياناً يعني ذلك أن أقول: "لا تحتاجونني لأكثر من اجتماعين. لديكم كل ما تحتاجون — ينقصكم فقط القرار." وأحياناً يعني ستة أشهر من العمل المشترك. لكن دائماً يبدأ بإجابة صادقة على السؤال: ما الذي تحتاجونه فعلاً؟
إذا كنت تبحث عن شخص يساعدك في ترتيب ما لدى شركتك قبل أن تشتري شيئاً جديداً — لنتحدث عن الاستراتيجية.
عزيزي القارئ، عزيزتي القارئة. إذا كانت مؤسستك تغرق في أدوات الذكاء الاصطناعي لكنها لا ترى نتائج — أدعوك للتواصل. ليشيك غيزا.