Der Kunde kommt und sagt: „Wir wollen diesen Prozess mit KI optimieren." Ich frage: „Wie funktioniert dieser Prozess heute?" Stille. Dann sagt jemand: „Na ja... unterschiedlich. Kommt darauf an, wer es macht. Kommt auf den Tag an."
Das ist der Moment, in dem ich weiß, dass KI das Letzte sein sollte, worüber wir sprechen.
Prozesse, die „irgendwie funktionieren"
In Unternehmen gibt es ein Muster, das ich immer wieder sehe. Ein Prozess wurde irgendwann entworfen — vielleicht vor 5 Jahren, vielleicht vor 10. Seitdem haben sich die Leute geändert, die Systeme geändert, die geschäftlichen Anforderungen geändert. Aber niemand hat den Prozess geändert. Die Mitarbeiter haben Umgehungslösungen entwickelt, informelle Wege, persönliche Lösungen. Alles „funktioniert irgendwie", weil die Menschen die Defizite des Prozesses mit ihrer Erfahrung und ihrem guten Willen kompensieren.
Und dann sagt jemand: „Fügen wir KI hinzu, um das zu optimieren."
KI ist ein Beschleuniger, kein Reparateur
Das ist ein fundamentales Missverständnis, das ich in jedem zweiten Projekt sehe. KI repariert keine Prozesse. KI beschleunigt das, was bereits existiert. Wenn ein funktionierender, wiederholbarer, dokumentierter Prozess existiert — kann KI ihn erheblich verbessern. Wenn Chaos existiert — beschleunigt KI das Chaos.
Stellen Sie sich eine Produktionslinie vor, bei der jedes dritte Produkt fehlerhaft ist, weil die Maschine falsch kalibriert ist. Ein schnelleres Fließband löst nicht das Problem der fehlerhaften Produkte. Es produziert einfach mehr davon in kürzerer Zeit.
Genauso wirkt KI, wenn sie auf einen kaputten Prozess angewendet wird. Sie generiert schneller fehlerhafte Ergebnisse. Vervielfältigt schneller schlechte Entscheidungen. Eskaliert schneller Probleme, die bisher von Menschen manuell geflickt wurden.
Woher kommt diese Versuchung
Unternehmen greifen aus mehreren Gründen nach KI als Lösung für Prozessprobleme:
Es ist einfacher, Technologie zu kaufen, als die Organisation zu verändern. Die Einführung eines KI-Tools ist ein Projekt mit Budget, Zeitplan und Vendor. Die Veränderung eines Prozesses ist Arbeit mit Menschen, Gewohnheiten, Organisationspolitik, Widerstand. Das eine ist „sexy" und lässt sich auf Konferenzen präsentieren. Das andere ist mühsam und undankbar.
Marktdruck. Der Vorstand hört, dass die Konkurrenz „KI einführt". Man darf nicht zurückfallen. Niemand sagt, dass die Konkurrenz wahrscheinlich dieselben Fehler macht.
Versprechen der Anbieter. Technologieunternehmen verkaufen eine Vision: „Unsere KI wird Ihre Prozesse optimieren." Sie sagen nicht: „Aber zuerst müssen Sie Prozesse haben, die sich optimieren lassen." Denn das würde den Verkauf erschweren.
Was wirklich passiert
Ich habe es immer wieder erlebt. Ein Unternehmen führt KI im Kundenservice ein. Der Kundenservice-Prozess sieht so aus: Kunde ruft an, landet bei einem Berater, der Berater sucht Informationen in drei Systemen, findet sie nicht, fragt den Kollegen, der Kollege weiß es nicht, der Kunde wartet. KI sollte das „optimieren".
Was passierte nach der Einführung? KI suchte schneller in den drei Systemen. Fand die Informationen immer noch nicht, weil die Daten unvollständig waren (kommt Ihnen das bekannt vor?). Der Kunde wartete immer noch — nur dass er jetzt mit einem Bot zu tun hatte, der ihn elegant darüber informierte, dass die „Anfrage verarbeitet wird". Die Frustration stieg, weil die Erwartungen höher waren.
Das Problem war nicht die Suchgeschwindigkeit. Das Problem war, dass die Informationen verstreut, unvollständig und niemandem zugeordnet waren. Das ist ein Prozess- und Organisationsproblem, kein technologisches.
Erst reparieren, dann automatisieren
Die Regel ist einfach, aber unbequem: Bevor Sie KI in einem Prozess einsetzen, stellen Sie sicher, dass dieser Prozess ohne KI funktioniert.
Was bedeutet das in der Praxis?
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Kartieren Sie den Prozess so, wie er wirklich aussieht — nicht so, wie er auf dem Diagramm von 2019 gezeichnet ist. Sprechen Sie mit den Menschen, die darin arbeiten. Fragen Sie nach Umgehungslösungen, informellen Wegen, Momenten, in denen „man Karin anrufen muss, weil nur sie es weiß".
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Identifizieren Sie, was kaputt ist — wo der Prozess stockt, wo Menschen Zeit verlieren, wo Fehler entstehen. Das braucht keine KI. Das braucht ein Blatt Papier und ein ehrliches Gespräch.
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Reparieren Sie, was sich ohne Technologie reparieren lässt — vereinfachen Sie Schritte, eliminieren Sie unnötige Übergaben, legen Sie klare Verantwortlichkeiten fest, vereinheitlichen Sie Daten. Das ist manchmal langweilig, aber es ist das Fundament.
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Erst dann erwägen Sie KI — als Mittel zur Beschleunigung und Skalierung eines Prozesses, der bereits funktioniert. Ein Audit der Prozesse im Hinblick auf KI zeigt, welche Elemente des reparierten Prozesses tatsächlich von Automatisierung profitieren.
Heißt das, KI ist nutzlos?
Absolut nicht. KI ist äußerst nützlich — dort, wo sie etwas zum Arbeiten hat. Wiederholbare, klar definierte Aufgaben mit eindeutigen Eingabedaten und erwarteten Ergebnissen — das ist das Terrain, auf dem KI glänzt.
Aber KI ist kein Zauberstab, der Unordnung in Ordnung verwandelt. Sie verwandelt Unordnung in schnellere Unordnung. Und das ist schlimmer als der Ausgangspunkt, denn jetzt haben Sie Chaos mit einem KI-Budget auf dem Buckel und einen enttäuschten Vorstand, der „den Glauben an KI verloren hat".
Die Frage, mit der es sich lohnt zu beginnen
Anstatt zu fragen „Wie kann KI unseren Prozess optimieren?", beginnen Sie mit: „Funktioniert unser Prozess, wenn alles gut läuft? Wissen die Mitarbeiter, was sie bei jedem Schritt tun müssen? Sind die Daten dort, wo sie sein sollten?"
Wenn die Antwort „Ja" lautet — großartig, lassen Sie uns über KI sprechen. Wenn die Antwort „Na ja... unterschiedlich" lautet — lassen Sie uns über den Prozess sprechen. Denn einen Prozess zu reparieren ist günstiger als KI in einen kaputten Prozess einzuführen und dann beides gleichzeitig reparieren zu müssen.
Wenn Sie ehrlich bewerten möchten, welche Prozesse in Ihrem Unternehmen für KI bereit sind und welche zuerst repariert werden müssen, lade ich Sie zum Gespräch ein — Leszek Giza.