Sie haben für eine KI-Strategie bezahlt. Sie liegt auf der Festplatte.

Ich kenne dieses Muster, weil ich es regelmäßig sehe. Ein Unternehmen hat einen sechsstelligen Betrag für eine KI-Strategie bezahlt. Das Dokument umfasst 80 Seiten. Es ist professionell: Benchmarks, Reifegradmatrizen, Roadmaps, Use Cases mit Priorisierung. Auf der letzten Folie stehen die „recommended next steps". Die Berater gingen. Das Dokument landete auf der Festplatte. Und dort liegt es.

Drei Monate später kann niemand sagen, was konkret aus dieser Strategie umgesetzt wurde. Denn es wurde nichts umgesetzt.

Warum das so passiert

Das ist kein Problem eines einzelnen Unternehmens. Das ist ein systemisches Problem des Modells, nach dem große Beratungsfirmen arbeiten. Das Modell sieht so aus: Ein Beraterteam kommt für 6-12 Wochen, führt Interviews, macht Analysen, schreibt ein Dokument, präsentiert die Ergebnisse und geht. Das Lieferergebnis ist das Dokument. Die Verantwortung endet im Moment der Übergabe dieses Dokuments.

Das Unternehmen bleibt mit einem Bericht zurück, der sagt, was es tun sollte. Aber er sagt nicht, wie man es im Kontext der konkreten Unternehmenskultur, der konkreten Menschen, der konkreten Einschränkungen tun soll. Denn das wissen die Berater nicht — sie waren zu kurz da und haben mit einer zu kleinen Gruppe von Personen gesprochen.

80 Seiten, null Umsetzung

Ich habe solche Dokumente gesehen. Sie sind gut geschrieben. Sie haben schöne Diagramme. Sie enthalten echte Insights. Das Problem liegt nicht in der Qualität der Analyse. Das Problem liegt in dem, was nach der Analyse passiert — oder vielmehr in dem, was nicht passiert.

Eine typische KI-Strategie von einer großen Beratungsfirma enthält:

Eine Reifegradbeurteilung der Organisation (2x2-Matrix, wie sie es mögen).
Eine Liste von 15-20 potenziellen Use Cases mit Bewertung von Impact und Machbarkeit.
Eine Roadmap über 18-24 Monate in Phasen.
Empfehlungen zur Organisationsstruktur und Kompetenzen.
Ein geschätztes Budget (meist zu niedrig angesetzt, um nicht abzuschrecken).

Jeder dieser Punkte ist wertvoll. Keiner davon ist ausreichend. Denn zwischen „Empfehlung" und „Umsetzung" liegt ein Abgrund, den man mit einem Dokument allein nicht überbrücken kann.

Wer setzt die Strategie um

Und hier kommen wir zum Kern des Problems. Nach dem Abgang der Berater fällt die Umsetzung auf die Mitarbeiter innerhalb der Organisation. Diese Menschen haben ihre laufenden Aufgaben. Sie haben keine KI-Kompetenzen. Sie haben kein Mandat, um funktionsübergreifende Prozesse zu ändern. Sie haben kein Budget für Experimente. Und sie haben niemanden, der ihnen hilft, von Folie „recommended use case #7" zu einer funktionierenden Lösung zu gelangen.

Manche Unternehmen beauftragen dann ein zweites Unternehmen — zur „Umsetzung der Strategie". Das ist ein Technologieunternehmen, das das 80-seitige Dokument bekommt und versucht, daraus einen Projektumfang abzuleiten. Die Übersetzung von der Beratersprache in die Implementierungssprache dauert Wochen und verursacht zusätzliche Kosten. Ein Teil der Empfehlungen erweist sich als nicht umsetzbar im Kontext der realen Infrastruktur des Kunden. Die Roadmap aus dem Dokument hält der Konfrontation mit der Realität nicht stand.

Strategie ist kein Dokument

Eine KI-Strategie ist kein Produkt, das man liefern und liegenlassen kann. Es ist ein Prozess, den man gemeinsam mit der Organisation gestalten und über Monate begleiten muss — von der Idee über den ersten Piloten bis zur funktionierenden Lösung und gemessenen Ergebnissen.

Das ist der fundamentale Unterschied zwischen dem Modell „wir liefern ein Dokument" und dem Modell, an das ich glaube und das ich praktiziere: Ich gestalte die Strategie gemeinsam mit dem Kunden und bleibe, um sicherzustellen, dass sie sich materialisiert.

Was bedeutet das in der Praxis?

Die Strategie hat keine 80 Seiten. Sie hat 15 — denn sie konzentriert sich auf das, was wir in den ersten drei Monaten tun, nicht auf das, was wir über zwei Jahre tun könnten.
Statt einer Liste von 20 Use Cases gibt es einen, gemeinsam ausgewählten, mit klarem Erfolgskriterium.
Statt einer 18-Monats-Roadmap gibt es einen Quartalsplan mit konkreten Meilensteinen.
Statt „recommended next steps" gibt es gemeinsame Arbeit daran, dass diese Schritte tatsächlich stattfinden.

Mitverantwortung, nicht Empfehlung

Das ist das Wort, das Sie in Angeboten großer Beratungsfirmen nicht finden: Mitverantwortung. Ein Berater, der ein Dokument liefert, übernimmt keine Verantwortung für die Ergebnisse. Er übernimmt Verantwortung für die Qualität des Dokuments. Das sind zwei verschiedene Dinge.

Mein Ansatz sieht anders aus. Ich gestalte die KI-Strategie gemeinsam mit dem Kunden — denn eine Strategie, die die Stimme der Menschen, die sie umsetzen werden, nicht berücksichtigt, ist eine Fiktion. Ich bleibe in der Umsetzungsphase — denn eine Strategie, die niemand begleitet, stirbt eines natürlichen Todes. Ich übernehme Mitverantwortung für die Ergebnisse — denn wenn ich nicht bereit bin, meine Reputation aufs Spiel zu setzen, dann glaube ich selbst nicht an das, was ich vorgeschlagen habe.

Ist das ein bequemes Modell? Nein. Es erfordert tieferes Engagement, eine längere Beziehung und die Bereitschaft, dem Kunden Dinge zu sagen, die er nicht hören möchte. Aber es produziert Ergebnisse, keine Dokumente.

Wann eine Strategie wirklich funktioniert

Eine KI-Strategie funktioniert, wenn drei Bedingungen erfüllt sind:

Sie ist mitgestaltet — mit den Menschen, die sie umsetzen werden, nicht nur mit dem Vorstand, der sie beauftragt hat. Leute aus dem operativen Bereich, der IT, dem Business — alle müssen darin Sinn sehen, denn sie sind es, die ihre Arbeitsweise ändern müssen.
Sie ist konkret — nicht „wir sollten den Einsatz von NLP im Kundenservice erwägen", sondern „innerhalb von 8 Wochen bauen und testen wir einen Klassifikator für Anfragen auf Daten der letzten 6 Monate und messen die Reduzierung der First-Response-Zeit".
Sie hat einen Eigentümer, der bleibt — jemanden, der nicht nach der Präsentation geht, sondern täglich im Projekt ist, Probleme löst, den Plan an die Realität anpasst und für das Ergebnis verantwortlich ist.

Eine Frage an Sie

Wenn Ihr Unternehmen eine KI-Strategie hat — öffnen Sie das Dokument. Prüfen Sie, wie viele der Empfehlungen umgesetzt wurden. Wenn die Antwort „wenig" oder „nichts" lautet — dann nicht, weil Ihr Team schlecht ist. Sondern weil die Strategie nicht für die Umsetzung konzipiert war. Sie war für die Lieferung konzipiert.

Wenn Ihnen das nächste Mal jemand eine KI-Strategie anbietet, fragen Sie: „Was passiert nach der Übergabe des Dokuments? Wer bleibt? Wer übernimmt Verantwortung für die Ergebnisse?" Die Antwort auf diese Fragen sagt Ihnen mehr als 80 Seiten Bericht.

Wenn Sie eine KI-Strategie brauchen, die nicht auf der Festplatte endet, sondern sich in reale Veränderungen in der Organisation übersetzt, lade ich Sie zum Gespräch ein — Leszek Giza.